宝钢联合重组强力协同助推新八钢崛起权衡

三月山风电场一期等8个新开工项目全面开工建设 宝钢联合重组 强力协同助推新八钢崛起

“十一五”期间，中国钢铁行业引人注目的关键词之一就是“联合重组”。2005年7月，国家发展改革委出台了《钢铁产业发展政策》，支持钢铁企业向集团化方向发展，通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组，减少钢铁生产企业数量；支持和鼓励有条件的大型企业集团，进行跨地区联合重组。　　　　根据国家对钢铁行业的全新要求，宝钢及时调整发展战略，提出了“一条主线”、“两个转变”和“一个落脚点”的发展战略新思想，即“围绕规模扩张这一未来发展主线”、“实现从’精品战略’到’精品+规模战略’转变，实现从’新建为主’到’兼并重组与新建相结合’的扩张方式的转变”。“十一五”期间，宝钢动作频频，先后实施了对新疆八钢、宁波钢铁、广东地区钢铁业务、福建德盛不锈钢业务的兼并重组。　　　　宝钢所实施的兼并重组，并非单纯的“求大”，而是“做强”的体现。5年来，宝钢不仅在规模上得以翻番，2010年产量超过了4000万吨，并且在国内形成了“长三角”、“珠三角”和西北边疆“两角一边”的战略布局。　　　　强力协同助推新八钢崛起　　　　2007年4月，宝钢成功重组新疆八钢。这是国内钢铁业靠前个取得实质性进展的跨区域资产重组案例。位于东海之滨、长江之畔的宝钢与地处西部边陲、天山脚下的八钢，相距4000多公里，这种空间上的距离，随着大批协同项目的实施、管理方式的接轨、企业文化的融合，以较快的速度缩短。　　　　八钢原本是新疆一家大型钢铁企业，但年产量占全国粗钢总量的比例尚不足百分之一，产品结构也比较单一，3种主导产品螺纹钢、高速线材、普通线材的销售收入占主营收入的70%。有着得天独厚的资源优势[2673.141.84%]和区位优势的八钢多年来始终受制于资金、技术、管理等发展“瓶颈”而徘徊不前。　　　　宝钢重组八钢后，立即赋予了八钢一个全新的定位———中国西部和中亚地区较有竞争力的钢铁企业，宝钢则将自身的资金优势和现代化管理、技术优势作为其推动力。重组4年来，在宝钢的支持下，油气输送管线钢、汽车板、铁路弹簧用钢等钢铁精品在八钢纷纷“开花”。重组当年，八钢就提前完成了全年的生产经营任务，钢产量超过400万吨，销售收入和利润均创下历史较好水平。到2010年，八钢公司年产钢已达到670万吨。　　　　对八钢的协同支撑，宝钢可谓“倾全集团之力”。重组甫定，宝钢迅即在集团公司层面成立了“八钢协同支撑协调项目组”。此后，从人力资源培训到高炉建设运行，从信息系统切换到现场管理移植，从原料采购到产品销售，宝钢无一不“倾囊相授”。　　　　宝钢成功增资重组八钢后，加紧建设了一批高起点、高水平、节能环保的大型工程项目，2007年~2010年，八钢共完成技改投资项目800多项，固定资产投资项目金额高达145.2亿元。两座2500立方米高炉是其中的亮点。建厂以来，八钢一直在中小高炉阶段徘徊，高炉较大容积仅有380立方米。按照冶金企业的发展规律，一个没有建设和运行大高炉经验的企业要实现这样的跨越，至少须经历几年的磨合。但在宝钢的全力协同支撑下，八钢1号2500立方米高炉只用了短短一年多的时间就巍然屹立在祖国的西部。　　　　进入宝钢集团后，八钢在“软实力”上也有了显著的提高。于2008年5月底上线的“八钢整体产销管理系统”带来的正是这种肉眼难以察觉的变化。八钢原来的信息化系统都以业务为板块独立运作，不成体系。而新的整体产销系统涵盖了销售、出厂、财务、成本、质量、生产、计划、物料跟踪、仓储等各项管理功能，覆盖了八钢炼铁、炼钢、热轧、冷轧等产线，彻底改变了八钢信息“孤岛”的状况，为提升现代化管理水平提供了有力的信息化支持。　　　　基于对八钢开展全方位协同支撑的经验，宝钢将“协同”二字纳入了企业文化的价值观。这种变化寓意着宝钢发展路径的转向，而这种转向正是从对八钢的联合重组开始的。