制造企业实施ERP的效益风险与策略节能

激烈的全球竞争市场环境的急剧变化使得一大批制造业企业正在迅速崛起。然而，当这些企业步入快速成长期后在管理方面却遇到了前所未有的挑战。这主要表现在:1)产品的品种和个性化需求增加、交货期变短时企业如何提高反应速度、及时交货;2)企业加快生产进度的同时如何保证产品质量;3)如何不断降低产品成本以实现利润最大化。

世界管理大师Dave Ferrari说过:那些快速成长的公司中有95%是由于内2)面包是不错的主食。乘车的环境影响食欲部原因而失败的。因此当大多数制造业企业在担心行业竞争或者技术上急剧变化的同时，这个数字却意味着他们其实更应该关注来自企业自身的问题。

企业资源规JZIJ(ERPEnterprise Resource Planning)是在西方市场经济环境下，通过多年实践产生的科学管理概念、管理思想和管理方法的综合。ERP致力于在企业管理的各个活动环节中充分利用现代信息技术建立信息络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流加以集成和综合，实现资源的优化配置解决现代企业管理存在的一系列问题。

1 ERP成功实施带来的效益

ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当的诱惑力。据美国生产与库存控制学会(APICS)统计显示使用一个MRPI ERP系统能为企业带来如下经济效益:

1)库存下降30%50%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少4一5成，库存周转率提高50%。2)延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时侯企业的准时文货率平均提高55%:误期率平均降低35%:销售部门的信誉大大提高。3)采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息就能集中精力进行价值分析、货源选择研究谈判策略了解生产问题以缩短采购时间并节省采购费用。4)停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5)制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳动力节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6)管理水平提高管理人员减少10%，生产能力提高10%一15%。7)企业的资金流动加快减少企业信贷，降低企业的成本。

朱森第院士在其论文《机械制造业企业信息化》中也指出:多数企业在单项业务如办公、财务、人事、库存等方面都建立了自己的计算机管理信息系统相当一部分企业已开始应用MRP II/ERP软件。事实上应用MRPIVERP比较成功的企业也取得明显的效益，如采购周期可缩短60%.库存资金占用减少了25% 成本核算工作效率提高了50余倍等。

以上数据表明ERP成功实施确实给企业带来了巨大的效益和诱惑。但高收益意味着高风险，那么实施ERP的风险主要有哪些呢7

2 ERP实施的风险及失败原因

ERP具有很多先进的管理模式和业务流程为我们建立了一整套先进的生产计划管理模式，建立了科学的成本核算方法以及整个供应链的协调机制使管理制度化、规范化，业务数据及时、准确。但是太多的失败也给我们敲响了警钟。下面就ERP实践中的主要风险和失败原因进行详细讨论。

2.1 需求及选择风险

ERP软件和服务商的选择不当是我国很多ERP项目实施失败的主要原因之一。在经济快速发展的今天中国许多企业长期存在的战略缺位、组织机构臃肿、绩效管理流于形式等管理问题已经严重制约了企业的发展和竞争力的发挥。所以，很多企业希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。德国SAP公司上海分公司总经理张雪峰曾谈到:在国外，企业通过ERP系统来固化若干年形成的出色生产管理实践。而在国内这个过程正好相反，很多企业希望短时间内消化引进具有现代管理思想的ERP这需要充分考虑实施的难度和风险。

许多用户误以为量身订做的项目开发最合乎自身的需求。其实项目开发成功的几率很小，而且开发时间冗长、风险过高。企业选择ERP，应优先考虑市场上的成熟产品，因为这些产品具有一定的标准和规范，是经过许多企业实施以后不断改进的.只要针对本企业进行业务流程的慢慢细化逐步引入流程，引入功能性和具体处理的业务细节就完全可以达到要求。神州数码的钱南强指出国内的ERP产品普遍存在着定位不清、标准化与成熟度不足、缺乏实施队伍与实施方法等问题鱼龙混杂、水平参差不齐特别是处在起步阶段的经验不足以及与企业结合不够紧密等。因此选择合适的ERP软件和服务商就显得尤为重要。

选择ERP软件产品从定性的角度考虑其要素主要有:软件公司的性质、开发能力;软件产品的易用性、适应性、扩展性、升级性、生命周期、价格体系等。定量考核指标主要有7项:ERP软件成熟度、成功用户的数量、用户满意度、客户化工作量、二次开发工作量、软件升级周期、用户接受培训的工作量等。

企业在选择软件服务商时，应该着重考虑:1)服务商能否准确把握和描述企业应用需求:2)服务商能否为企业制定合理的解决方案:3)服务商能否对企业原有业务处理流程进行重组(BPR) 制定规划合理的新的业务处理流程4)服务商能否结合软件功能和组织软件实施;5)组织用户培训6)为企业编制衡量管理绩效的数据、监控体系和内部管理报表体系:7)负责系统正常运行后的运行审查。

在企业和ERP软件服务商中间还存在一个IT管理咨询服务公司，其作用就在于要为企业指出项目中的控制点，提供解决方法控制ERP实施中的风险。然而对大多数企业来说通常因项目规模较小或者畏惧高昂的咨询费而不请专门的管理咨询公司咨询。变通的做法是找一家业内知名的供应商来提供软、硬件和实施服务。实际上，在项目实施执行过程中，总会存在一些企业和供应商不易察觉的问题等意识到问题再回头修改系统就会发现这些问题太令人头痛了。因此IT管理咨询服务是成功实施ERP必不可少的部分。当遇到困难时.企业、供应商及IT管理咨询服务公司应该互相沟通彼此尊重，共同把问题解决而不能相互指责，推卸。

在选择ERP软件和软件商时还需要注意以下问题:

1)既不要被一些偏重ERP理论但缺乏实践的伪专家误导，也不要被竞标厂商的游说所蒙蔽;2) ERP软件的风格一定要与企业文化相容。对各种ERP软件的优缺点应充分认识，选择适合自己的而不是选择便宜的。

综上，我们需要清晰的头脑、冷静的思考准确界定企业的需求和实施范围，慎重地选取ERP软件和软件公司。

2.2 合作及合同风险

需求范围界定不准确，服务商为企业提供的解决方案不合理及企业与供应商的合同不对等是ERP失败的又一个因素。

企业引入ERP的目的应是从更宽的层面上来理清企业管理的模式、流程和方法，应该包括企业战略规划、管理和模式规划、组织机构重组、人力资源和绩效管理、薪酬体系和管理制度的优化以及企业信息化的规划:是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现，否则实施ERP的结果风险性是非常大的。因此企业在实施ERP之前一定要摆正企业实施目的并且在实施的过程中不断审视是否偏离了原始的初衷，而不能凭一时热情匆忙上马。

企业对实施ERP项目的范围界定准确与否r直接关系到将来实施的成功概率。事实上，在ERP选型阶段，企业往往并没有自己的主见经常受到软件服务商的游说而选择了不恰当的软件。这样就会导致在项目开始实施之后还要逐步完善项目的范围不断地修改ERP系统软件和应用软件这样必然会导致双方尤其是实施企业不断地增加投入结果常常使项目半途而废。完成好这项工作需要双方配合，在将企业的业务问题充分描述清楚的前提下，让服务商翻译成可以用IT技术实现的软件系统功能，这样才能准确定义将来的ERP项目的范围，服务商和企业双方都要引起高度的重视务必在合同签订之前准确描述和把握企业的需求，界定项目的范围和目标。并且务必要将项目的范围明确写到双方的服务合同中。

在双方明确了项目范围之后接下来的工作就是服务商为企业提供解决方案，这也是不容忽视的重要环节，就像搞一项建筑项目必须要出图纸一样。有很多软件服务商在提供解决方案时往往会重视主要问题而忽视次要问题或者在自己的强项上详细描述，而在自己的弱项上轻描淡写，这就导致解决方案的合理性不足，降低了项目实施的成功率。双方务必要共同探讨解决方案的合理性一定要能够涵盖双方描述的企业的需求并且对其中的所有问题都给出准确的回答仔细分析影响解决方案中各项具体措施的落实条件确保解决方案能够落实。

另外多数企业并不熟悉ERP，只是出于对供应商的名气和软件的充分信任，以对方提供的标准合同文本来确认双方的义务与这样就很容易被供应商牵着鼻子走不但在双方的合作中处于被动地位而且在失败以后的诉讼之中也难以取得法律的支持这是企业在制定合同时要特别注意的。这里我们以深圳高时石材公司和北京三露厂为例来说明。

高时石材公司的ERP项目实施了一年半两次上线均告失败r最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英文混杂根本无法阅读，只好被无奈地搁置一边寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。北京三露厂也是使用同一软件供应商提供的ERP最后也以失败告终。展开项目失败的调查，对供应商有一致的指责:供应商实施人员对软件不熟悉r缺乏经验，使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。至此，高时石材公司和北京三露厂决心向供应商提起诉讼要求经济赔偿，但后来发展的结局却耐人寻味。三露厂一年后获得诉讼和解,拿到了一定赔偿，但高时必须进行合作石材公司的诉讼裁决至今还杳无音信。差别的原因可能在于高时石材当时实施ERP的/L`情迫切按照供应商制定的游戏规则来游戏:而三露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同，并由三露厂法制办公室负责监督合同的履行情况为后来的诉讼提供了充足的支持。

至此我们不妨从中吸取教训把需求分析作得详尽些，需求范围描述全面些合同文本写得仔细些。