丰田汽车精益生产管理技术的现场运用

丰田汽车精益生产管理技术的现场运用

（1）看板生产制

在精益生产的JIT生产体系中看板是制止过量生产，传递生产与物流搬运指示信息，管理控制在制品（物料）的管理与改良工具

看板生产制在现场的推行应具有相应的基础条件：①建立拉动式的生产物流体系；②在全部工艺流程中计划看板的传递方式与存储区域；③在制品（毛坯或零部件）的存储要有明确的区域与量化标准；④严格遵守生产与物流搬运指导信息由看板传递的运行规则；⑤要配置相应的看板传递、存放的道具

看板既作为一种信息传递的工具，也是对在制品（毛坯或零部件）管理的工具其发行数量体现了对在制品（毛坯或零部件）存储量的控制，递减发行数量的改良活动实质体现为降低在制品（毛坯或零部件）存储量的改良活动

工序间在制品的存储量分别由：后工序需求量、生产批量、生产周期、生产保证周期等多因素决定外制零部件（毛坯）的存储量分别由：生产需求量、定货周期、供货周期、供应保障周期等多因素决定下降在制品（毛坯或零部件）存储量的改善活动要从上述各因素的改良活动入手，如果盲目的减少数量会使看板不是改良的利器反而会成为凶器

（2）小批量生产

批量生产的经济曲线说明：产量越大、产量增长率越高，产品成本越低、下降生产成本速度越快在经济高速增长时期或在需要大于供给时期已得到证实，特别是美国汽车业早期采取的少品种、大批量生产来下降产品本钱的方法随着经济的高速发展和市场的成熟，市场的需求频繁变化，这就使尽量扩大生产批量，以求得数量效益的生产方式变得不适用

在精益生产中为适应多品种、少批量、短交期的市场需求，生产系统寻求柔性与快速反应能力；普遍采取多频次，少批量、混线的生产与搬运作业在此情况下，势必造成换产频繁，制造本钱提高；但在必须采取这类作业方式条件下，缩小生产批量的改善着眼点必将集中在解决快速换产、缩短换产时间的改进活动上

（3）缩短生产周期

为达到下降在制品的存储量与快速对应市场需求的目标，缩短制造系统的反应周期至关重要在制造系统中包括三个进程周期，即生产信息处理周期、生产周期、销售物流周期缩短生产信息处理周期的改良活动，可以采取看板或ERP系统作为信息传递的工具将得到良好的效果缩短销售物流周期的改良活动，随着社会物流资源的整合将有所改善，如第三方物流企业的发展生产周期的长短取决于两个因素，即各工序生产能力与生产作业、物流搬运的组织形式提升生产能力的改进活动，大部分与技术改造工作密切相关，要求进行大量的资金投入，企业负担较重生产作业、物流搬运组织形式的改良活动，是对生产组织形式的变革，资金投入很低适于企业的推行

（4）均衡化生产（计划）组织

针对市场需求的不均衡，销售需求计划也无法实现均衡如果单纯的寻求市场的不均衡与及时需求而采取成品大量库存作为调和，会造成库存成本的上升与产品滞销的风险，只会下降利润率反之片面的寻求成品与在制品的降低，减少产品滞销的风险，使生产计划完全实行销售计划；造成个性化生产频繁、失去批量经济性，也会增加管理本钱使制造成本上升因此，在本钱竞争日趋剧烈的状态下，对企业的本钱管理不可只局限于自身内部而是要扩展到整条供应链的管理作为供应链中的一个结点企业为下降采购成本，其中一种方法是在加强本身市场预测能力与设定公道成品、零部件（毛坯）存储的条件下，引入均衡生产的理念对自己生产组织与几级供货企业的供货规则进行改良活动，实行供应链管理，协助前工序下落制造本钱，到达降低本工序采购本钱的目的

在决定前工序在制品存储量的各项因素中，后工序日需求量波动越大、物流搬运越不频繁等速；造成前工序为保证其需求量与供货周期，在制品的存储量过大；人、设备等资源的配置越不均衡，制造成本越高从供应链管理的理念动身，前、后工序应是一种互利合作、共赢的经营战略这就要求，后工序向前工序提出的供货（生产）需求计划要进行整合改善活动其关键是要求后工序在生产周期内向前工序提出的产品需求达到恒定与领取的频繁等速，实现品种与数量的均衡；前工序按后工序的要求准时、匀速的生产产品这就要求①后工序向前工序提出均衡的生产需求计划，，即按制定的零部件（毛坯）的领取搬运物流规则（供货批量、供货周期、供货时机、存储范围、存储方式等）均衡组织物流供应；同时对需求零部件（毛坯）的生产消耗也要实现批量均衡；即按制定的生产管理规则（换产频次、生产批量、生产周期等）均衡组织生产②前工序按后工序需求的供货规则，按制定的生产管理规则（生产时机、生产批量、生产周期等）均衡组织生产；同时，对本工序零部件（毛坯）需求的供应可采用后工序对自身的供应物流规则

（文章来源：汽车）

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